Web 2.0 a favor da inovação

Em artigo publicado no site da HSM Management o diretor de conteúdo da Conteúdo Online,Fernando Viberti, destacou as três principais preocupações dos gestores com relação às tecnologias 2.0, apurados pela pesquisa da JMC Strategy, que será divulgada na publicação Global Intranets Trends for 2009, relatório mundial de Intranets e Portais Corporativos.

O que me chamou atenção foi que, entre esses principais motivos, está Cultura corporativa da organização. Viberti que é local patner da NetStrategy/JMC no Brasil, fala que a pesquisa mostrou que muitos gestores avaliam que a cultura organizacional da empresa “não está tão aberta e os recursos investidos serão desperdiçados.”

Pesquisas como essa valem a pena para observarmos quais empresas realmente pensam e analisam o cenário antes aderir às novas manias do mercado. Investir em inovação, como vemos atualmente, é a única maneira para tentar garantir um lugar ao sol em um futuro próximo. E com a rede 2.0, a gestão da informação com certeza contribui significativamente para a prática inovadora.

Na visão dos gestores, um modelo de empresa com uma cultura organizacional com regras simples, mas rígidas nas suas aplicações é o que diferenciará a organização que está realmente preparada para o mundo 2.0, daquelas que estão apenas indo com a onda.

Vale a pena conferir o artigo e esperar pela pesquisa na íntegra.

Um abraço,

Vinícius Veloso Marreiros

Link: HSM Management - Redes sociais: o que tira o sono dos gestores?

Xerox ou xerox?

Ter o nome da sua empresa como sinônimo do produto ou serviço oferecido é um privilégio para poucos. A Xerox Corporation, que atua no setor de tecnologia da informação e documentação, fabricante de impressoras e papel, dentre outros produtos, tem seu nome falado inúmeras vezes diariamente por milhões de pessoas. Tanto no Brasil como nos Estados Unidos da América, país de origem, é bastante comum o uso da palavra xérox no lugar de fotocópia, além da criação do verbo xerocar como sinônimo de fazer/tirar uma fotocópia.

Vencedora de inúmeros prêmios anuais por todo o mundo, a Xérox, completa esse mês 50 anos de história de muita pesquisa, qualidade e inovação. Tem uma atuação socialmente responsável, desenvolve projetos de sustentabilidade e valoriza os profissionais, considerada repetidas vezes pela revista Fortune como uma das empresas mais admiradas.

Esse grande conhecimento do nome da marca é resultado de muito trabalho na parte de cultura organizacional, e ele não deve parar por aí. Pelo contrário, é necessário se dedicar bastante quanto à forma que o nome é exposto e apresentado. Os responsáveis pela comunicação corporativa temem a criação de um trademark genérico, ou seja, passar a utilizar Xérox como se fosse a própria empresa ou produto, ocorrendo o risco sobre o direito da marca. E é diante desse cenário, que deve-se ainda mais reforçar a cultura organizacional, para que os valores, visão, missão, estratégias não se percam no corriqueiro uso do nome.

Para saber mais, acesse: http://www.pt.articlesphere.com/Article/A-Brief-History-of-the-Xerox-Corporation/182779, e assista ao vídeo:http://www.youtube.com/watch?v=DHWaQ4MYORM

IBM, um case de sucesso graças à Cultura Organizacional

Aí vai um estudo de caso de uma grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política Market Driven Quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”.
Nota-se, claramente, a importância de ter uma cultura organizacional forte e percebida pelos colaboradores, que a levantam como bandeira e contribuem para o sucesso de uma organização.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criados por Thomas Watson, fundador da organização, “Respeito ao Indivíduo”, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”,
Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.
O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróicas” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e significados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a organização e norteano os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjuntas. Isso é percebido através de publicações internas, da criação de prêmios e símbolos de qualidade, nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
A conclusão deste estudo de caso é parcial, dado o caráter profundo da reestruturação proposta pela IBM, cujos resultados só poderão ser apreciados dentro de alguns anos.

Leia mais sobre o caso em: http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm.htm

Anistia Internacional

Há um ano minha irmã mora em Portugal e trabalha na Amnistia Internacional (como dizem os “portugas”). De férias no Brasil, algumas vezes chegamos a conversar sobre essa organização não-governamental, que tem como função investigar e, principalmente, denunciar casos graves de abusos à integridade física e mental.

Presente em 162 países, a Anistia conta com 1,8 milhões de pessoas envolvidas, sendo que cerca de 12 mil estão apenas em Portugal. A instituição divide-se em "núcleos", podendo ser agrupados por região e/ou campanha. Cada grupo é composto por profissionais remunerados e pelo corpo de voluntários.

Apesar dos assalariados ocuparem cargos administrativos e operacionais, são os voluntários que direcionam o foco das campanhas e ações. O que demonstra que a cultura da organização busca pessoas mais atuantes e prioriza a opinião dos participantes, a fim de orientar suas diretrizes.

Desde sua criação busca garantir a imparcialidade em suas tomadas de decisão e, para isso, além de não receber dinheiro de governos e empresas, tem o cuidado de destinarem aos grupos locais casos não relacionados com seu país de origem. Pode-se dizer que é esse conjunto de costumes e atitudes que certifica sua credibilidade internacional.

É importante salientar que os recrutadores desempenham, por meio do “face-to-face”, um trabalho informativo e de sensibilização ao angariar associados. Além disso, existem outras formas de divulgar suas crenças e valores como a newsletter quinzenal, a revista trimestral e o site.

Para conhecer um pouco mais sobre a cultura dessa instituição acesse o site: http://www.br.amnesty.org/