Web 2.0 a favor da inovação

Em artigo publicado no site da HSM Management o diretor de conteúdo da Conteúdo Online,Fernando Viberti, destacou as três principais preocupações dos gestores com relação às tecnologias 2.0, apurados pela pesquisa da JMC Strategy, que será divulgada na publicação Global Intranets Trends for 2009, relatório mundial de Intranets e Portais Corporativos.

O que me chamou atenção foi que, entre esses principais motivos, está Cultura corporativa da organização. Viberti que é local patner da NetStrategy/JMC no Brasil, fala que a pesquisa mostrou que muitos gestores avaliam que a cultura organizacional da empresa “não está tão aberta e os recursos investidos serão desperdiçados.”

Pesquisas como essa valem a pena para observarmos quais empresas realmente pensam e analisam o cenário antes aderir às novas manias do mercado. Investir em inovação, como vemos atualmente, é a única maneira para tentar garantir um lugar ao sol em um futuro próximo. E com a rede 2.0, a gestão da informação com certeza contribui significativamente para a prática inovadora.

Na visão dos gestores, um modelo de empresa com uma cultura organizacional com regras simples, mas rígidas nas suas aplicações é o que diferenciará a organização que está realmente preparada para o mundo 2.0, daquelas que estão apenas indo com a onda.

Vale a pena conferir o artigo e esperar pela pesquisa na íntegra.

Um abraço,

Vinícius Veloso Marreiros

Link: HSM Management - Redes sociais: o que tira o sono dos gestores?

Xerox ou xerox?

Ter o nome da sua empresa como sinônimo do produto ou serviço oferecido é um privilégio para poucos. A Xerox Corporation, que atua no setor de tecnologia da informação e documentação, fabricante de impressoras e papel, dentre outros produtos, tem seu nome falado inúmeras vezes diariamente por milhões de pessoas. Tanto no Brasil como nos Estados Unidos da América, país de origem, é bastante comum o uso da palavra xérox no lugar de fotocópia, além da criação do verbo xerocar como sinônimo de fazer/tirar uma fotocópia.

Vencedora de inúmeros prêmios anuais por todo o mundo, a Xérox, completa esse mês 50 anos de história de muita pesquisa, qualidade e inovação. Tem uma atuação socialmente responsável, desenvolve projetos de sustentabilidade e valoriza os profissionais, considerada repetidas vezes pela revista Fortune como uma das empresas mais admiradas.

Esse grande conhecimento do nome da marca é resultado de muito trabalho na parte de cultura organizacional, e ele não deve parar por aí. Pelo contrário, é necessário se dedicar bastante quanto à forma que o nome é exposto e apresentado. Os responsáveis pela comunicação corporativa temem a criação de um trademark genérico, ou seja, passar a utilizar Xérox como se fosse a própria empresa ou produto, ocorrendo o risco sobre o direito da marca. E é diante desse cenário, que deve-se ainda mais reforçar a cultura organizacional, para que os valores, visão, missão, estratégias não se percam no corriqueiro uso do nome.

Para saber mais, acesse: http://www.pt.articlesphere.com/Article/A-Brief-History-of-the-Xerox-Corporation/182779, e assista ao vídeo:http://www.youtube.com/watch?v=DHWaQ4MYORM

IBM, um case de sucesso graças à Cultura Organizacional

Aí vai um estudo de caso de uma grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política Market Driven Quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”.
Nota-se, claramente, a importância de ter uma cultura organizacional forte e percebida pelos colaboradores, que a levantam como bandeira e contribuem para o sucesso de uma organização.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criados por Thomas Watson, fundador da organização, “Respeito ao Indivíduo”, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”,
Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.
O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróicas” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e significados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a organização e norteano os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjuntas. Isso é percebido através de publicações internas, da criação de prêmios e símbolos de qualidade, nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
A conclusão deste estudo de caso é parcial, dado o caráter profundo da reestruturação proposta pela IBM, cujos resultados só poderão ser apreciados dentro de alguns anos.

Leia mais sobre o caso em: http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm.htm

Anistia Internacional

Há um ano minha irmã mora em Portugal e trabalha na Amnistia Internacional (como dizem os “portugas”). De férias no Brasil, algumas vezes chegamos a conversar sobre essa organização não-governamental, que tem como função investigar e, principalmente, denunciar casos graves de abusos à integridade física e mental.

Presente em 162 países, a Anistia conta com 1,8 milhões de pessoas envolvidas, sendo que cerca de 12 mil estão apenas em Portugal. A instituição divide-se em "núcleos", podendo ser agrupados por região e/ou campanha. Cada grupo é composto por profissionais remunerados e pelo corpo de voluntários.

Apesar dos assalariados ocuparem cargos administrativos e operacionais, são os voluntários que direcionam o foco das campanhas e ações. O que demonstra que a cultura da organização busca pessoas mais atuantes e prioriza a opinião dos participantes, a fim de orientar suas diretrizes.

Desde sua criação busca garantir a imparcialidade em suas tomadas de decisão e, para isso, além de não receber dinheiro de governos e empresas, tem o cuidado de destinarem aos grupos locais casos não relacionados com seu país de origem. Pode-se dizer que é esse conjunto de costumes e atitudes que certifica sua credibilidade internacional.

É importante salientar que os recrutadores desempenham, por meio do “face-to-face”, um trabalho informativo e de sensibilização ao angariar associados. Além disso, existem outras formas de divulgar suas crenças e valores como a newsletter quinzenal, a revista trimestral e o site.

Para conhecer um pouco mais sobre a cultura dessa instituição acesse o site: http://www.br.amnesty.org/

Cultura Organizacional

A cultura organizacional é uma característica distinta, que varia de empresa para empresa, são valores incorporados durante sua formação e que são enraizados com o passar do tempo, provinientes muitas vezes do próprio dono ou atribuído por determinado modelo de gestão.

A cultura organizacional fala muito sobre a empresa, pois reflete o que ela é e o que ela faz. Reflete também as características de seus colaboradores, que são aqueles que levam esta cultura a diante e transformam o fruto de seu trabalho a "cara" da organização. Composta por vários elementos a cultura organizacional conta, por exemplo, com valores, mitos, crenças, ritos, hérois, tabus, normas e etc..

Por estarem tão arraigados, o processo mudança organizacional é difícil e se torna um desafio para os gestores. Um processo de mudança é sempre complicado, mas extremamente necessário em algumas circunstâncias. Um exemplo muito comum hoje em dia é a mudança na comunicação interna da empresa, que de alguns anos para cá passou a ser muita mais interativa e dinâmica, com o uso da intranet, o blog do presidente, informativos online e etc.. Outro exemplo é a mudança do comando da empresa. Muitas vezes eles tem características parecidas e adotam o mesmo modelo de gestão anterior, mais em alguns casos a mudança é grande, fazendo com que a cultura da empresa mude e a adaptação de seus colaboradores se faz necessária.

Para saber mais acesse:
http://www.administradores.com.br/artigos/cultura_organizacional/21588/


Fabio D. Abud

Olá galera!!!

Durante as férias escolares nosso blog também tirou um descanso, mas agora estamos de volta!!

E vamos voltar a falar sobre cultura nas organizações, assunto que já foi abordado por diversos ângulos neste espaço. E já que usamos o blog como meio para nossas discussões, por que não falar do blog como ferramenta de comunicação interna?

A organização pioneira neste segemento foi o HSBC, que já em 2006, inaugurou o seu "Blog com o Presidente" se antecipando nas inovações de comunicação interna.

Ao pesquisar sobre o assunto adivinhem o que encontrei? Um blog! que trazia informações sobre o uso da ferramenta e o exemplo de sua aplicação em uma empresa de Porto Alegre. O que mais me surpreendeu foi que neste caso a ideia de implantar um blog veio do alto escalão da organização, da necessidade que diretores sentiam de falar com seus funcionários.

Outra peculiaridade muito conveniente do blog é o seu custo praticamente zero e isso me fez refletir. Se a ferramenta não traz custos para organização, porque não encontramos no mercado um número grande de adeptos ao blog para melhorar o processo de comunicação dentro da empresa?

Acredito que muitos não se sentem a vontade para isso, pois a tecnologia e a forma aberta de trocar informações por muitas vezes não está inserida na Cultura Organizacional. Quais barreiras ainda enfretamos para inserir a tecnologia como ferramenta do dia a dia nas organizações? Para conferir o post citado como fonte acesse: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Materia/5708/tecnologia-facilita-comunicacao-interna.html

Abraços e até a próxima!

Cultura Organizacional nos shoppings

Em abril deste ano participei do debate “Os Desafios do Marketing para Shopping Centers” organizado pela Abrasce, que, entre os temas abordados, salientou quão importante é a cultura organizacional para esse tipo de empreendimento. Assim como acontece em empresas, os shoppings possuem igualmente um conjunto de crenças e hábitos estabelecidos por meio de normas, atitudes e expectativas compartilhadas por todos aqueles que fazem parte dos "bastidores” ou seja, funcionários, empresas terceirizadas e lojistas.

O público interno tem que se preparar para o show diário, como por exemplo, se preocupar com a climatização de ambientes e a sensação de segurança, fatores que geralmente levam as vendas a crescer em níveis bem superiores se comparados aos do varejo dito comum. É necessário não só promover experiência e impactar o público externo, como também usar todas as ferramentas de comunicação de maneira que transmitam a mesma mensagem, aumentando assim as chances de ocorrer um engajamento dos steakholders e da informação ser retida por eles.

Cada empresa possui um processo cultural único composto por simbologias próprias, baseadas em regras e comportamentos de seus integrantes. Da mesma maneira acontece nos shoppings, que direcionam de modo diferente suas ações e comportamentos a fim de alcançar objetivos organizacionais comuns a todos os seus membros. O Shopping Center 3 possui uma cultura corporativa totalmente diferente do Frei Caneca e do Pátio Paulista, apesar dos três se localizarem na região da Avenida Paulista e terem praticamente o mesmo perfil de cliente.

Carolina Barrero Breitenvieser

Vivenciando uma nova cultura organizacional

Quando se fala em cultura organizacional, tenho a impressão que as pessoas não reconhecem a proximidade dela com o seu dia-a-dia. Mas basta conversarmos um pouquinho sobre o ambiente de trabalho, sobre as políticas, os veículos internos de comunicação utilizados, os valores da empresa em que trabalha para notar que ela conhece bastante sobre a cultura daquela organização.

No final do ano passado participei do “Work Experience” e trabalhei no SeaWorld Orlando, um bom exemplo de empresa em diversos aspectos, e destaco a habilidade de transmissão da sua cultura organizacional. A temporada de trabalho é curta, três meses em que você faz parte daquela equipe e passa a representar toda a companhia, por isso, a dedicação em transmitir e fazer com que todos os funcionários compreendam e passem a vivenciar a cultura do SeaWorld é grande.

No início do programa, todos os internacionais passam por cursos preparatórios, em que são transmitidas além das informações legais e culturais do país, institucionais e específicas da área de trabalho, orientam como devemos nos vestir, nos comunicar e qual é o comportamento mais adequado diante de algumas situações corriqueiras. Acrescentam detalhes como: o de falar olhando nos olhos dos clientes, não tocar nas crianças, não responder “I don´t know”, “This is not my fault” em nenhuma instância, deveríamos nos desculpar (mesmo que não fosse nossa culpa) e oferecer a melhor alternativa e caso não entendêssemos o que estavam nos perguntando ou pedindo deveríamos sorrir. Todas as ações devem ser baseadas no lema “Make it EASY, QUALITY and MEMORABLE”, o qual esta presente em diversos locais de passagem da equipe de trabalho SeaWorld.

Todas as orientações defendiam que para atingir o maior objetivo do parque, proporcionar um dia inesquecível para os visitantes, a função de cada integrante era primordial, já que cada contado com o “guest” era precioso.

O principal veículo interno de comunicação era o “Splash”, um pequeno folder que continha, por exemplo, a previsão do tempo (infalível!), elogio de algum visitante a um funcionário, mensagem do dia, telefones úteis, agenda do dia, atividades/descontos para os funcionários, além de ter sempre informações que reforçavam os valores e políticas do SeaWorld.

Durante toda a temporada, foi possível notar a transparência do parque com os estudantes internacionais, realizando os “meetings” para falar a respeito do número reduzido de visitantes, corte de horas, forma de pagamento, mudanças organizacionais, e especialmente, sobre a cultura daquele “mundo marinho”.

Mudanças e Cultura Organizacional

No mundo competitivo em vivemos hoje as mudanças fazem parte da vida das empresas. Para conseguir sobreviver ,as empresas se unem, fazem aquisições, trazem inovações e junto a tudo isso surgem uma série de mudanças. E como as mudanças estão ligadas à cultura organizacional?
O planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. Porque se assim não for, a chance da mudança ou da inovação dar certo é mínima, elas tem de se compatibilizar, o que exige flexibilidade de ambos os lados.
E para que as mudanças tenham sucesso o líder terá papel fundamental, pois ele é muito importante para assegurar a liderança como parte da cultura organizacional.
Ao discutir este assunto encontrei um artigo muito interessante: “A influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança” de Antonio Augusto do Canto Mamede.
Segue o link para ver o artigo completo:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/4AD4782E13B055CB03256EF600506F48/$File/NT00090F7A.pdf
Abraços

Diversas culturas organizacionais

Quando estava pesquisando artigos sobre o estudo da cultura organizacional, encontrei um projeto de pesquisa para obtenção do grau de Especialização em Jornalismo Institucional de Adriana Souza de Oliveira, da PUC SP. Nele, ela propõe que a sua pesquisa aborde como o Bradesco tratou a sua comunicação interna ao adquirir diversas instituições financeiras(que trabalham com segmentos de clientes diferentes) e, consequentemente, que possuiam culturas organizacionais diversas.

Acho interessante que, além de buscar conhecimentos a partir do próprio mercado, nós estudantes prestarmos atenção ao material científico produzido dentro da academia. Fica aí a dica para quem se interessa por esse tipo de conteúdo...

Link para ver o projeto de pesquisa completo:
http://www.pucsp.br/~outrojornalismo/projetos/Adriana.pdf

Um abraço,

Vinícius Veloso Marreiros

CULTURA ORGANIZACIONAL: VANTAGEM OU IMPEDIMENTO PARA O CRESCIMENTO?

Muitas empresas, devido a sua cultura organizacional, cresceram e tiveram grande sucesso, outras estagnaram e esbarraram nas suas tradições e hoje não existem mais. Alguns autores definem a cultura organizacional como “Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna”(Edgar Schein). Não sou antropólogo, mas minha experiência vivida em empresas de diversas culturas permite-me palpitar como entendo a cultura organizacional. No meu conceito, podemos dividi-la em três tipos: - Estatais - Multinacionais - Familiares Nas empresas estatais, a cultura ou a orientação hierárquica e burocrática, ou o comportamento interno, vem das raízes ou origens governamentais, estrutura pesada, lenta, decisões centralizadas e muito burocratizada.

Nas multinacionais, geralmente é influenciada pela cultura do país de origem, exemplos: nas americanas, cultura dos manuais e processos padronizados, pouco coisa pode ser mudado; nas japonesas, poder centralizado, até segundo e terceiro escalão geralmente são ocupados por profissionais da colônia, respeito incondicional à hierarquia. Nas empresas familiares, estruturas paternalistas, autoritárias, sem muito controle, onde a figura do dono é que prevalece, e qualquer decisão ou mudança tem que ter a autorização do dono.

Nessa linha de raciocínio posso afirmar que “cultura empresarial é a orientação hierárquica, burocrática e de comportamento baseados nos seus valores originais”; dificilmente se muda uma cultura empresarial, principalmente as familiares, que na sua maioria é de pequeno porte. Nessa cultura estão as crenças, os valores, os preconceitos, e os ideais do dono, que influenciam diretamente as normas de conduta e do comportamento da empresa. Para algumas, esta conduta tem sido benéfica, onde o processo sucessório é feito pelos filhos, respeitando esses valores originais, mas, fazendo adaptações na missão e visão da empresa.

Para outras empresas isto tem sido um empecilho, apesar do mercado e da concorrência exigir adaptações e mudanças, os donos ou sócios, tem dificuldades de entender e processar estas mudanças, como também são resistentes a elas, não aceitam orientações de consultores ou mesmo dos próprios gerentes ou funcionários e subestimam os concorrentes e clientes. Esse é um grande problema para os profissionais empreendedores e voltados para resultados, que não conseguem colocar em prática sua experiência bem sucedida em outras empresas.

Mas, devido às dificuldades atuais e a falta de emprego muitos profissionais se anulam e se submetem a toda essa intransigência e resistência das empresas de cultura familiar, e a insatisfação é visível, o trabalho, torna-se um fardo, bloqueando a criatividade e obscurecendo a visão de futuro. Lendo um artigo de Dermeval Franco intitulado A Poderosa Cultura Empresarial ame-a ou deixe-a, ele faz algumas considerações importantes dizendo: “Mas o que é cultura organizacional senão conseqüências da maneira como a empresa é administrada? E quem administra? São as lideranças. É um presidente – empregado - pois eleito por um Conselho. São os executivos, escolhidos pelo presidente – ou quase isso.

São as chefias intermediárias – conhecidas como "salsicha do cachorro quente" -. São os empregados. Todos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. Querem mudar, mas dizem que a cultura – que eles cultivam – não permite. Então, pode-se concluir que eles, na verdade, não querem mudar... Ou sair de suas zonas de conforto”. È um assunto delicado, para alguns, inconveniente, para outros, intocável, mas precisa ser discutido, analisado e sempre ser levado aos pequenos empresários, pelas suas associações de classes, sindicatos, etc., para tomada de consciência de quais as conseqüências futuras, caso não façam adaptações.
Por: Cláudio Raza

Para saber mais acesse http://www.administradores.com.br/artigos/cultura_organizacional_vantagem_ou_impedimento_para_o_crescimento/11989/

O papel da liderança na disseminação da cultura organizacional

Estamos hoje em uma época em que o líder não é somente mais um tomador de decisões, que sentado a sua mesa manda e desmanda. A competitividade do mercado passou a exigir líderes com diferencial para conseguir vencer a concorrência, a empatia e flexibilidade passam a ser características necessárias.
Em um mundo em constante mudança, onde a ética e a transparência passam a ser exigidas em todo momento, as organizações precisam de equipes comprometidas tanto com seus princípios como seus objetivos. Os líderes de hoje têm a árdua tarefa de influenciar as pessoas e conseguir o melhor desempenho delas. E esse desempenho está ligado ao tipo da cultura da empresa e com que intensidade ela é apresentada ao funcionário.
Existe uma constante ligação entre cultura organizacional e liderança. As características e qualidades da cultura organizacional são pensadas pelos líderes e eles procuram aumentar o grau de conscientização dos funcionários a respeito dela. O líder a partir de sua visão e de seus atos inspira seus seguidores o que impacta significantemente na organização.

Atualmente não é mais possível que tudo seja resolvido no alto escalão, para o sucesso as ações e pensamento devem ser integrados, e o primeiro a disseminar essa cultura deve ser o líder. A partir do momento em que uma empresa espera certos comportamentos de seus colaboradores, ela tem a obrigação de disseminar atitudes e fornecer as ferramentas para que isso aconteça.

Os líderes são as peças fundamentais para isso, eles são os principais multiplicadores da cultura da empresa por meio de suas ações e decisões. Líderes devem agir com comprometimento e confiança para conseguir despertar seus seguidores.
Mas, afinal qual será a essência da liderança? Segundo Jack Welsh, um dos maiores líderes da atualidade, qualquer um que consiga expressar uma visão e motivar os outros a torná-la realidade pode ser um líder. Você concorda? Será que para transmitir a cultura organizacional motivação é o bastante?

Comunicação, poder e cultura Organizacional

Em que medida podemos estabelecer a correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional? Esta é a primeira questão que qualquer profissional com um pouco de bom senso se coloca, ou seja, o que justifica a correlação? Em primeiro lugar, porque o poder é uma forma de comunicação que tem códigos, sinais, símbolos, rituais que comunicam.

A comunicação é fonte ou instrumento de poder, porque as relações entre as pessoas são relações de poder. Se o conhecimento tem um valor considerável, pergunto: como fica o indivíduo no contexto das instituições e organizações de nível de informação grande, médio, pequeno
O avanço da tecnologia, das redes de comunicação, coloca as organizações em sintonia com o mundo todo. E o indivíduo dentro dessas organizações?
O cidadão de nível médio de informação modificou-se substancialmente. Quando o indivíduo está na organização que consome grande parte de seu dia a dia, nem sempre a organização percebe as mudanças de seus funcionários e o discurso do gestor, que deveria comunicar, comunica mal e diz aquilo que não deveria dizer. Desconsidera-se a resistência às mudanças junto ao público interno.
A comunicação como fonte, instrumento de poder, tem claras correlações com a cultura organizacional. Esta pode ser compreendida enquanto um "conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso como instrumentaliza as relações de dominação" (Fleury).
É no processo de investigação da cultura de uma organização que identificamos aspectos formadores da identidade organizacional.
Relações de poder existem e muitas vezes definem, e não necessariamente com os critérios de justiça necessários, a saúde da organização. Justiça implica juízo de valor, e valores são minimamente compartilhados nas organizações, contestando a antiga visão da cultura única.
Para analisarmos os valores, convém observar as crenças e os pressupostos de uma organização, os ritos, os rituais, as cerimônias, os símbolos, os sinais, a forma e o conteúdo de sua comunicação.
Mas de fato as cerimônias e os eventos demonstram quais são os valores que naquele momento estão prevalecendo naquela determinada cultura? Certamente serão os valores institucionais que se comunica e que lamentavelmente são valores não compartilhados por grande parte do público interno.

Faz-se necessário analisar o perfil dos funcionários, gerenciar fatores como inveja, sobre sofrimento no trabalho, sobre a vida do executivo no qual a empresa investe, isso recicla, facilita a vivência, considerando todo o potencial adquirido. Muitas vezes, este executivo não se adapta mais à realidade de sua própria origem. É o sofrimento no trabalho, o comportamento patológico.
São dimensões que precisam começar a ser colocadas. Necessita-se de gestores com sanidade mental, e não os encontramos com facilidade.
Desavisadas e mal informadas, as organizações acreditam nos chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a mudança na cultura organizacional. Apresentam planos mirabolantes porque vão mudar a cultura daquela empresa. E ninguém muda a cultura. A cultura se transforma. Há momentos, estágios de desenvolvimento de uma organização. Há estágios: nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento, momentos propícios à mudança.

Aos profissionais de comunicação compete elaborar com qualidade as auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao público interno, considerando os valores mínimos que essa organização está compartilhando, até para que se comunique de acordo com uma linguagem comum para que as pessoas nos entendam, nos compreendam. Precisaremos também considerar as nuances das tipologias de cultura, se aceitarmos que a cultura organizacional é fragmentada.
Os valores são transmitidos por meio da comunicação. O indivíduo comunica sua cultura a começar pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus hábitos, suas atitudes. Ele está o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele está, na verdade, mostrando valores. Então a comunicação é, realmente, o melhor caminho para se estudar a cultura organizacional. É pela análise da comunicação de uma empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organização.
É assim a correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional. Com interfaces que se destinam a estudar o poder organizacional que não tem forma, mas que existe e determina nossa trajetória profissional.

Cultura Sadia

Quem é a empresa e o que ela instiga nos stakeholders tem se tornado tão ou mais importante que o que ela produz ou vende. Cabe a cultura organizacional formar a “cara” dessa corporação, determinar o modo como a organização é percebida pelos públicos e se adequar às transformações que ocorrem ao longo do tempo.

É importante, portanto, reconhecer que a gestão da cultura organizacional é responsabilidade de todos. Sendo ela capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de perpetuar uma organização e facilitar o alinhamento dos interesses pessoais e empresariais.

A Sadia iniciou em 2007 um movimento de transformação da cultura organizacional, com o propósito de ampliar sua capacidade competitiva. Pode-se dizer que a atual liderança da empresa não se deve somente à gestão eficiente dos negócios, mas à adequação da configuração organizacional no momento certo.

A Cultura Sadia é a expressão do comportamento de cada um de seus funcionários e de todos juntos. A forma como cada pessoa se comporta é fundamental para que a organização seja cada dia mais respeitada e reconhecida no Brasil e nos diversos paises em que atua.

A mudança da cultura organizacional teve como objetivo reavaliar os valores da organização, introduzindo novas formas de operar – já que a empresa acredita que os resultados empresariais e a dinâmica da organização são frutos da interação da cultura com as estruturas organizacionais, os processos e as estratégias.

Acompanhando a mudança da empresa, o mascote Lequetreque além de ganhar traços mais carismáticos, reforça a imagem de qualidade e pureza da marca e transmite na campanha “Para uma vida mais gostosa” a idéia de que a vida é mais feliz com a união da família, amigos e Sadia.

Veja o vídeo abaixo

As culturas nas fusões e aquisições empresarias

A construção de uma Cultura Organizacional é um processo, fruto do histórico, quando e por quem foi fundada, pelas crises e expansões enfrentadas, pelo perfil dos indivíduos que atuaram nela, entre outros. Podemos considera-la como “um conjunto de padões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente” (SROUR, 1998:174), dessa forma, vale pensarmos um pouco sobre o que acontece com a cultura das organizações quando sofrem grandes mudanças, como por exemplo, as fusões e aquisições.

Quando isso acontece, na grande maioria das vezes, o foco empresarial se volta para os aspectos econômicos, financeiros e mercadológicos, a preocupação com as pessoas fica para segundo plano, talvez essa seja a maior falha empresarial. É importante, nesse caso, estudar as culturas envolvidas, definir quais elementos devem ser incorporados e quais devem ser excluídos, pois esse “casamento” de personalidades tem-se muito a acrescentar uma a outra. Não se deve, de forma alguma, tentar impor a cultura da empresa maior sobre a menor, ambas devem ser valorizadas igualmente.

Diante dessa situação, é fundamental que as decisões empresarias sejam informadas ao público interno, um trabalho de se habituar ao novo cenário, para que se evite insegurança, conflitos, desentendimento e desconfianças entre os funcionários.
Segundo David L. Tomasko “Uma organização está posicionada para o crescimento, quando seus funcionários estão. Portanto, quando orientada para o crescimento, tem suas três funções – direção, propulsão e estabilidade- trabalhando em série para focalizar a atenção dos funcionários nas exigências do caminho escolhido e direcionar para elas suas ações”, dessa forma, o sucesso de uma aquisição e fusão empresarial depende do cuidado com as culturas organizacionais envolvidas.

Direito de opinar: a valorização do capital humano

Achei legal o vídeo abaixo que mostra um pouco da cultura organizacional de uma das maiores organizações do mundo: o Google.

O empreendedorismo interno garante o alto índice de inovação dessa organização, que possui sua missão enraizada nos seus funcionários. Lá, a cultura da empresa faz com que todos os setores sejam incentivados a inovar. Um dos fundadores do Google, Larry Page, disse “É preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria”. Não é a toa que a empresa que ele fundou domine o mundo virtual.

Acho que vale a pena refletir um pouco sobre as empresas que, ao contrário do Google, valorizam mais o capital financeiro do que o capital humano. Será que elas ainda terão espaço?
Qual será o modelo de gestão que se sobressairá melhor diante da nova economia e dos novos mercados?

Um abraço,

Vinícius Veloso Marreiros

Mas o que exatamente significa Cultura Organizacional?

O funcionamento de uma empresa é bastante complexo, e um dos elementos essenciais que contribui bastante para a sua identidade, é a cultura. Esta é o conjunto das idéias, das crenças, dos rituais, dos ritos, políticas, e valores da organização adquiridos ao longo do tempo. É ela a responsável por orientar o comportamento dos envolvidos; quanto mais clara e presente entre os públicos, mais fácil será possível definir a melhor forma de pensar e agir dentro da organização. Ou seja, é ela quem direciona a missão, os objetivos e a tomada de decisão.

Como estudantes universitários, temos a pretensão de expor casos relevantes e debater as questões relacionadas à cultura organizacional. Sejam bem-vindos e estejam antenados às atualizações que serão feitas semanalmente.

Obrigado e até!
Natalia Bottan e Vinícius Veloso