segunda-feira, 21 de setembro de 2009

Web 2.0 a favor da inovação


Em artigo publicado no site da HSM Management o diretor de conteúdo da Conteúdo Online,Fernando Viberti, destacou as três principais preocupações dos gestores com relação às tecnologias 2.0, apurados pela pesquisa da JMC Strategy, que será divulgada na publicação Global Intranets Trends for 2009, relatório mundial de Intranets e Portais Corporativos.

O que me chamou atenção foi que, entre esses principais motivos, está Cultura corporativa da organização. Viberti que é local patner da NetStrategy/JMC no Brasil, fala que a pesquisa mostrou que muitos gestores avaliam que a cultura organizacional da empresa “não está tão aberta e os recursos investidos serão desperdiçados.”

Pesquisas como essa valem a pena para observarmos quais empresas realmente pensam e analisam o cenário antes aderir às novas manias do mercado. Investir em inovação, como vemos atualmente, é a única maneira para tentar garantir um lugar ao sol em um futuro próximo. E com a rede 2.0, a gestão da informação com certeza contribui significativamente para a prática inovadora.

Na visão dos gestores, um modelo de empresa com uma cultura organizacional com regras simples, mas rígidas nas suas aplicações é o que diferenciará a organização que está realmente preparada para o mundo 2.0, daquelas que estão apenas indo com a onda.

Vale a pena conferir o artigo e esperar pela pesquisa na íntegra.

Um abraço,

Vinícius Veloso Marreiros

Link: HSM Management - Redes sociais: o que tira o sono dos gestores?

segunda-feira, 14 de setembro de 2009

Xerox ou xerox?


Ter o nome da sua empresa como sinônimo do produto ou serviço oferecido é um privilégio para poucos. A Xerox Corporation, que atua no setor de tecnologia da informação e documentação, fabricante de impressoras e papel, dentre outros produtos, tem seu nome falado inúmeras vezes diariamente por milhões de pessoas. Tanto no Brasil como nos Estados Unidos da América, país de origem, é bastante comum o uso da palavra xérox no lugar de fotocópia, além da criação do verbo xerocar como sinônimo de fazer/tirar uma fotocópia.

Vencedora de inúmeros prêmios anuais por todo o mundo, a Xérox, completa esse mês 50 anos de história de muita pesquisa, qualidade e inovação. Tem uma atuação socialmente responsável, desenvolve projetos de sustentabilidade e valoriza os profissionais, considerada repetidas vezes pela revista Fortune como uma das empresas mais admiradas.

Esse grande conhecimento do nome da marca é resultado de muito trabalho na parte de cultura organizacional, e ele não deve parar por aí. Pelo contrário, é necessário se dedicar bastante quanto à forma que o nome é exposto e apresentado. Os responsáveis pela comunicação corporativa temem a criação de um trademark genérico, ou seja, passar a utilizar Xérox como se fosse a própria empresa ou produto, ocorrendo o risco sobre o direito da marca. E é diante desse cenário, que deve-se ainda mais reforçar a cultura organizacional, para que os valores, visão, missão, estratégias não se percam no corriqueiro uso do nome.

Para saber mais, acesse: http://www.pt.articlesphere.com/Article/A-Brief-History-of-the-Xerox-Corporation/182779, e assista ao vídeo:http://www.youtube.com/watch?v=DHWaQ4MYORM

segunda-feira, 7 de setembro de 2009

IBM, um case de sucesso graças à Cultura Organizacional


Aí vai um estudo de caso de uma grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política Market Driven Quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”.
Nota-se, claramente, a importância de ter uma cultura organizacional forte e percebida pelos colaboradores, que a levantam como bandeira e contribuem para o sucesso de uma organização.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criados por Thomas Watson, fundador da organização, “Respeito ao Indivíduo”, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”,
Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.
O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróicas” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e significados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a organização e norteano os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjuntas. Isso é percebido através de publicações internas, da criação de prêmios e símbolos de qualidade, nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
A conclusão deste estudo de caso é parcial, dado o caráter profundo da reestruturação proposta pela IBM, cujos resultados só poderão ser apreciados dentro de alguns anos.


quinta-feira, 3 de setembro de 2009

Anistia Internacional


Há um ano minha irmã mora em Portugal e trabalha na Amnistia Internacional (como dizem os “portugas”). De férias no Brasil, algumas vezes chegamos a conversar sobre essa organização não-governamental, que tem como função investigar e, principalmente, denunciar casos graves de abusos à integridade física e mental.

Presente em 162 países, a Anistia conta com 1,8 milhões de pessoas envolvidas, sendo que cerca de 12 mil estão apenas em Portugal. A instituição divide-se em "núcleos", podendo ser agrupados por região e/ou campanha. Cada grupo é composto por profissionais remunerados e pelo corpo de voluntários.

Apesar dos assalariados ocuparem cargos administrativos e operacionais, são os voluntários que direcionam o foco das campanhas e ações. O que demonstra que a cultura da organização busca pessoas mais atuantes e prioriza a opinião dos participantes, a fim de orientar suas diretrizes.

Desde sua criação busca garantir a imparcialidade em suas tomadas de decisão e, para isso, além de não receber dinheiro de governos e empresas, tem o cuidado de destinarem aos grupos locais casos não relacionados com seu país de origem. Pode-se dizer que é esse conjunto de costumes e atitudes que certifica sua credibilidade internacional.

É importante salientar que os recrutadores desempenham, por meio do “face-to-face”, um trabalho informativo e de sensibilização ao angariar associados. Além disso, existem outras formas de divulgar suas crenças e valores como a newsletter quinzenal, a revista trimestral e o site.

Para conhecer um pouco mais sobre a cultura dessa instituição acesse o site:
http://www.br.amnesty.org/

quinta-feira, 27 de agosto de 2009

Cultura Organizacional

A cultura organizacional é uma característica distinta, que varia de empresa para empresa, são valores incorporados durante sua formação e que são enraizados com o passar do tempo, provinientes muitas vezes do próprio dono ou atribuído por determinado modelo de gestão.

A cultura organizacional fala muito sobre a empresa, pois reflete o que ela é e o que ela faz. Reflete também as características de seus colaboradores, que são aqueles que levam esta cultura a diante e transformam o fruto de seu trabalho a "cara" da organização. Composta por vários elementos a cultura organizacional conta, por exemplo, com valores, mitos, crenças, ritos, hérois, tabus, normas e etc..

Por estarem tão arraigados, o processo mudança organizacional é difícil e se torna um desafio para os gestores. Um processo de mudança é sempre complicado, mas extremamente necessário em algumas circunstâncias. Um exemplo muito comum hoje em dia é a mudança na comunicação interna da empresa, que de alguns anos para cá passou a ser muita mais interativa e dinâmica, com o uso da intranet, o blog do presidente, informativos online e etc.. Outro exemplo é a mudança do comando da empresa. Muitas vezes eles tem características parecidas e adotam o mesmo modelo de gestão anterior, mais em alguns casos a mudança é grande, fazendo com que a cultura da empresa mude e a adaptação de seus colaboradores se faz necessária.

Para saber mais acesse:
http://www.administradores.com.br/artigos/cultura_organizacional/21588/


Fabio D. Abud

segunda-feira, 24 de agosto de 2009


Olá galera!!!

Durante as férias escolares nosso blog também tirou um descanso, mas agora estamos de volta!!

E vamos voltar a falar sobre cultura nas organizações, assunto que já foi abordado por diversos ângulos neste espaço. E já que usamos o blog como meio para nossas discussões, por que não falar do blog como ferramenta de comunicação interna?


A organização pioneira neste segemento foi o HSBC, que já em 2006, inaugurou o seu "Blog com o Presidente" se antecipando nas inovações de comunicação interna.

Ao pesquisar sobre o assunto adivinhem o que encontrei? Um blog! que trazia informações sobre o uso da ferramenta e o exemplo de sua aplicação em uma empresa de Porto Alegre. O que mais me surpreendeu foi que neste caso a ideia de implantar um blog veio do alto escalão da organização, da necessidade que diretores sentiam de falar com seus funcionários.


Outra peculiaridade muito conveniente do blog é o seu custo praticamente zero e isso me fez refletir. Se a ferramenta não traz custos para organização, porque não encontramos no mercado um número grande de adeptos ao blog para melhorar o processo de comunicação dentro da empresa?

Acredito que muitos não se sentem a vontade para isso, pois a tecnologia e a forma aberta de trocar informações por muitas vezes não está inserida na Cultura Organizacional. Quais barreiras ainda enfretamos para inserir a tecnologia como ferramenta do dia a dia nas organizações? Para conferir o post citado como fonte acesse: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Materia/5708/tecnologia-facilita-comunicacao-interna.html

Abraços e até a próxima!

terça-feira, 30 de junho de 2009

Cultura Organizacional nos shoppings


Em abril deste ano participei do debate “Os Desafios do Marketing para Shopping Centers” organizado pela Abrasce, que, entre os temas abordados, salientou quão importante é a cultura organizacional para esse tipo de empreendimento. Assim como acontece em empresas, os shoppings possuem igualmente um conjunto de crenças e hábitos estabelecidos por meio de normas, atitudes e expectativas compartilhadas por todos aqueles que fazem parte dos "bastidores” ou seja, funcionários, empresas terceirizadas e lojistas.

O público interno tem que se preparar para o show diário, como por exemplo, se preocupar com a climatização de ambientes e a sensação de segurança, fatores que geralmente levam as vendas a crescer em níveis bem superiores se comparados aos do varejo dito comum. É necessário não só promover experiência e impactar o público externo, como também usar todas as ferramentas de comunicação de maneira que transmitam a mesma mensagem, aumentando assim as chances de ocorrer um engajamento dos steakholders e da informação ser retida por eles.

Cada empresa possui um processo cultural único composto por simbologias próprias, baseadas em regras e comportamentos de seus integrantes. Da mesma maneira acontece nos shoppings, que direcionam de modo diferente suas ações e comportamentos a fim de alcançar objetivos organizacionais comuns a todos os seus membros. O Shopping Center 3 possui uma cultura corporativa totalmente diferente do Frei Caneca e do Pátio Paulista, apesar dos três se localizarem na região da Avenida Paulista e terem praticamente o mesmo perfil de cliente.

Carolina Barrero Breitenvieser